Principales ratios de Revenue Management
revenue management: business plan

Principales ratios de Revenue Management

Aquí estoy de nuevo haciendo mi tercera entrada en unos días. En esta quiero contaros los principales ratios de Revenue Management que vimos durante las primeras clases con Pilar Talón, para próximamente extenderme en cada uno de ellos con opiniones personales.

Yield

Uno de los que tenemos que tener muy claro antes de empezar es el Yield. ¿Qué es esto? Yield es un término que comúnmente está definido como el “Rendimiento proporcional de los beneficios de una actividad económica”, un índice de rentabilidad que aplicado a Revenue Management es una división de los ingresos obtenidos entre los ingresos potenciales, o lo que es lo mismo, lo que podríamos haber conseguido a tarifa rack, la más alta. Esta división es lo que nos dará el tanto por ciento de rentabilidad conseguido.

Sin embargo, me gustaría citar, que el término Yield también se puede asociar a la capacidad de influir en una segmentación tarifaría. Por ejemplo, una tarifa negociada tendrá menor grado de Yield que una Individual de cliente que ahora mismo puede estar buscando nuestro hotel en Internet. Lo que hay que hacer en estos casos, y que más adelante desarrollaré en próximas entradas, es cómo podemos convertir un cliente non-yieldable en semi-yieldable, o en yieldable total.

ADR (Average Daily Rate)

Seguimos, es turno de hablaros del precio medio al que hemos vendido un número determinado de habitaciones, ARR (Average Room Rate) o ADR (Average Daily Rate), con la única diferencia en esta última si se calcula sobre una base diaria, siendo la primera sobre un tiempo determinado, mientras que como ya he mencionado en anterioridad, la tarifa más alta a la que podemos vender es la denominada tarifa rack.

RevPAR (Revenue Per Available Room)

Con esto, ya podemos pasar al RevPAR (Revenue Per Available Room), el medidor más importante para valorar el rendimiento de nuestro hotel, lo que se conoce como el ingreso por habitación disponible en un periodo determinado (semana, mes, año, etc.), pudiéndose calcular de dos formas que nos darán el beneficio que estamos sacando para las posibilidades del hotel en ese momento:

  1. La primera de ellas es una división entre el total de los ingresos generados por las habitaciones (siempre en un periodo determinado) y el número total de habitaciones disponibles de ese periodo (habitaciones del hotel multiplicadas por el número de noches del período, menos las habitaciones no disponibles, las que entendemos que no pueden ser puestas a disposición del público a causa de reforma, reparaciones, etc.)
  2. La segunda forma, y más sencilla, nos lleva a una multiplicación entre el porcentaje de ocupación en un periodo y el precio medio que antes hemos visto, ADR (Average Daily Rate).

GopPAR (Gross Operation Profit per Available Room)

Sin embargo, como ya he mencionado, uno de los objetivos del Revenue Management es maximizar beneficio, y no estaríamos maximizando beneficio si no tuviéramos en cuenta los costes. De ahí sale el GopPAR (Gross Operation Profit per Available Room) para tener en cuenta tanto lo que ingresamos, como lo que gastamos, es decir, el beneficio operativo por habitación disponible, porque al mantenimiento de una habitación siempre habrá que añadir unos costes que son vitales para un máximo rendimiento.

No obstante, con el sólo ejercicio del RevPar nada más que nos enfocamos en los ingresos obtenidos por alojamiento, dejando de lado las pensiones alimenticias o servicios extras que todos consumimos, y que se ve especialmente reflejado en los hoteles vacacionales. Es por eso, por lo que en ocasiones, pese a ser uno de los mayores indicadores, el RevPar no da una visión completa de cómo estamos. Algo que sin embargo, con el GopPar si podemos ver, al incluir, como ya he citado, ingresos y costes.

Es por ello por lo que creo que los mejores Revenue Managers están enfocados a la máxima rentabilidad, consiguiendo combinar tanto estrategias de precio en alojamiento como las de régimen alimenticio, con el único fin de minimizar los costes al tiempo que aumentamos beneficios. Cabe citar que pasar de RevPar a GopPar no es un ejercicio que podamos hacer en un corto espacio de tiempo sino que lleva un tiempo en el que tenemos que desarrollar la combinación perfecta entre nuestro pricing y nuestro full costing, tomando decisiones a prueba y error, para analizar constantemente.

TrevPAR (Total Revenue Per Available Room)

Por otro lado, tenemos que tener muy en cuenta las tendencias más próximas. En el curso nos hablan de TrevPAR (Total Revenue Per Available Room) como medida alternativa el RevPar, midiendo, además de los ingresos por habitación, las oportunidades que tenemos para generar ingresos suplementarios, pero a mi me gustaría citar que estas tendencias nos están llevando a una gran segmentación de clientes, un trato personalizado y sobre todo rápido, por lo que tenemos que tener en cuenta el RevPAR y GopPAR por cliente disponible, en base, por supuesto a una segmentación.

En eso y en preguntas como qué es más rentable, si un cliente de más de una noche, o uno que además de venir una noche, utiliza servicios adicionales, es de lo que estamos más cerca en este momento. Esto nos va a llevar cada vez más a ampliar nuestro análisis para saber cual de nuestros clientes gasta más en otros servicios. No obstante, hay que empezar segmentando nuestro mercado y conociendo bien cuál es el posicionamiento que queremos tener. Una vez sabido, es ahí donde interviene el marketing. No obstante, lo que hay que tener bien claro es que esto debe empezar desde abajo, con un análisis de nuestro cliente en el tiempo.

Foto: Fotolia.

One Comment

  1. Pingback:Benchmarking Turístico y Revenue Management en hoteles

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *